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未来农机营销要创新渠道体制

   日期:2013-09-23     来源:猪e网    浏览:2964    
   当下,如何将补贴政策占主导阶段的渠道定位转变为完全市场营销形势下的渠道定位,解决目前渠道整合社会资源能力较弱、市场信息反馈较慢、市场控制能力较差、整体竞争能力未能体现的现状,关键在于是否拥有一流的营销渠道。

  实现营销模式的创新

  首先要创新渠道体制,由金字塔向扁平型转变。传统的销售渠道是金字塔式,因其强大的辐射力为产品占领市场发挥了巨大作用。提高销售网点数量,或采用直接营销,如直接邮寄营销、目录营销、电讯营销、电视和其他媒体营销、网上渠道等。

  在渠道关系方面,应由交易型向伙伴型转变。在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商一体化经营,实现厂家对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,渠道成员为实现自身或共同的目标而努力,追求双赢。在紧密型的伙伴关系中,厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲,需要重视长期关系,渠道成员责任共担,积极妥善解决渠道纠纷,厂家的销售人员要担当经销商的顾问,为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持,以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

  在渠道运作上,应由总经销商向终端市场建设为中心转变。当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由"经营"变为"精营"、由"广耕"变为"深耕"时,这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。

  市场重心由大城市向地、县市场下沉。曾经,许多企业是以大城市为重点开发的目标市场,在大城市或至少省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时,一些企业将市场重心转移到县区设立销售中心,这样做更可能做好地区市场。以县为中心设立办事处则可能做好县城-乡镇-村级市场。市场重心下沉是一个细化市场的过程,这种细化也反映在对经销商的选择上,销售机构下沉,客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商,有一些经销商是在省城做市场,甚至是在省城做局部市场,而"下沉"则要求在每个县选择、设立经销商。

  渠道激励方面,由让经销商让利变为让经销商掌握赚钱方法。我国现有经销商队伍有四点不足:市场开发能力不足,促销能力不足,管理能力不足,自我提高能力不足。因而,厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商发"奖金",而是让经销商掌握赚钱的方法,对经销商进行培训。

  渠道管理方面,由重结果变为更重过程,加强对渠道及其成员的过程管理是渠道管理的核心工作。渠道流程表明了渠道的运作过程与轨迹,对渠道成员过程管理的目标应是保证渠道有序、高效运转。渠道管理包括销售管理、促销、广告策划管理、渠道支持与维护、渠道规则、财务监控、奖惩,以及渠道性能评定与管理。

  明确渠道建设方向

  竞争特性是企业发挥渠道优势,从而获得竞争优势的重要途径。主要有两方面改进方向。一是控制交易费用。商品在市场上的每一次交易都要发生交易费用,利用中间商可以有效地减少交易次数,降低交易费用,但过多的中间环节又会增加流通费用,增加成本,因此企业应全面衡量各方面得失,确定最佳渠道层数。

  二是信息控制。信息是企业的战略资源,市场竞争的成败在很大程度上取决于企业获取信息的能力。各种渠道对信息的控制水平不同,应优先选择有利于信息沟通的渠道。同时,企业要注意对渠道进行合理布点。渠道分布一般应尽量贴近目标市场,这有利于顾客选择和比较。在竞争上,可以与竞争对手在相同的渠道上竞争,也可以避其锋芒、另辟蹊径,如避开竞争白热化的闹市区,在郊区设置销售点等。

  另外,要通盘考虑产品所涉及的产品单位价值、产品体积大小和重量、产品耐久性、产品的技术性和销售服务要求等方面的内容。一方面,产品的单位价值愈低,销售线路愈长;反之,单价愈高,销售线路愈短。这主要是因为生产商无法为成千上万个小额的订货一一包装、开票和送货,通过中间商可以大大简化销售业务。另一方面,零售商销售的商品品种繁多,不可能为了进货而同大量的生产商打交道。同时,为了节省运输和保管费用,体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短销售路线。

  此外,企业还要注意考察中间商的目标市场接近程度、运输和储存能力,以及对本企业产品的销售政策、提供服务的能力、信誉、财力和管理能力。若企业的产品为单价较低的日用品,则生产商一般需要挑选经销多品种商品的中间商,这样可以扩大自己产品的销量。

  建立与企业发展阶段相适应的营销模式,提升渠道的市场竞争能力,是农机营销渠道的发展之路。

 
标签: 农机营销
 
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